Hace unos días me encontré con un tuit de Pablo Sopena, que mencionaba una pregunta de Rosa Matias a raíz de un vídeo de Juan Astorqui: «El perfil del dircom», del que ya hablé en otro post. 

Juan Astorqui, un histórico del sector, explicaba que los directores de comunicación debían tener tres cualidades: Realismo, formación en gestión y conocimiento profundo de la red. 

En las últimas semanas me han interesado varios artículos de José Manuel Velasco, Presidente de Dircom: «Los dircom como conservadores del carácter corporativo» y «Qué es un dircom y qué no es«. Ambos aportan mucho al debate. Otro artículo que recomiendo es «La especificidad del DirCom«, de Joaquín Mouriz Costa, Director de Marca, Comunicación y Publicidad. Cetelem España. Grupo BNP Paribas, que recoge la teoría de Joaquín Costa: sostiene que el dircom debe ser un estratega, un generalista y polivalente.

Quisiera centrar el artículo en los hábitos -que crean el carácter- que debe tener un buen director de comunicación, y que considero esenciales para su trabajo: la visión estratégica y la inteligencia emocional.

1. Inteligencia emocional: escucha honrada y tiempo para los demás.
a) Conocí a un director de marketing de un periódico deportivo que, todas las semanas, se daba una vuelta por Madrid parándose en los kioskos: hablaba con los dependientes, observaba cómo se comportaba la gente, si sus promociones atraían, etc. Tenía una actitud de «escucha honrada», porque quería mejorar y no le importaba cambiar su modo de trabajar, si advertía que no funcionaba lo que había decidido. La escucha honrada permite observar y ser humilde. 

El dircom debe saber que la compañía -empresa o institución- está por encima de él, tiene vida propia y un proyecto en el que colabora durante un tiempo determinado. He visto a algunos dircom obsesionados por «su» proyecto, tan personalizados e identificados con él que pierden la objetividad e intentan justificar lo injustificable. Es importante que pueda mirar el trabajo de su departamento con cierta distancia y objetividad, para no obcecarse.

b) En aquella época varios amigos trabajaban en el departamento de Comunicación de Deloitte. Cuando ocurrió el incidente del Windsor realizaron un gran trabajo, que fue objeto de varios estudios. El equipo funcionó a la perfección, y es que habían tenido multitud de sesiones de formación. El dircom, en este caso Goyo Panadero, se había preocupado de dedicar tiempo a la gente de su equipo. Es necesario que el dircom forme en comunicación, escuche a su equipo, delegue mucho –«hacer hacer»– y deje que salga el talento de la gente. 

Con la escucha honrada del público externo y del equipo de comunicación se adquiere una segunda piel –empatía– para comprender la realidad y acertar con los mensajes que hay que difundir hacia fuera y hacía la cúpula directiva.

2.Visión estratégica o atornillarse en el cuadrante urgente-importante.
Cuando se llega a una compañía lo primero es… Hace dos días un amigo recibió una oferta de trabajo para dirigir una gran empresa: la primera condición que puso fue disponer de tiempo para hablar con todos los empleados. Y es que es la forma de comprender cómo es esa compañía, qué expectativas tienen los empleados y los directivos, para qué te quieren allí.

Matriz «Eisenhower», vista gracias a @sunde
Una vez que se tiene claro el objetivo, uno debe amarrarse a la famosa matriz «Eisenhower» y atornillarse en el cuadrante «Urgente e importante», para así impulsar el plan de comunicación previsto, y tener disponibilidad para pensar y dedicar tiempo a su equipo. Recuerdo que me contaron que el rector de una Universidad no permitía que le pasaran llamadas durante los primeros diez minutos, que dedicaba a escribir en un papel qué cosas quería hacer ese día, por encima de cualquier eventualidad. 

La visión estratégica no es un don -aunque he visto auténticos fenómenos de la intuición-: normalmente es fruto de las características que he descrito más un último punto: la formación constante.

La matriz permite además algo esencial en el trabajo del dircom: planificar a corto, medio y largo plazo, situándolos en los distintos cuadrantes, con flexibilidad, pues algunas acciones ayudan a un objetivo de medio plazo y otros resuelven un asunto que estaba en el cuadrante «urgente pero no importante», por ejemplo.

3. Estudio, estudio, estudio.
Nunca es tarde para aprender…
La comunicación está en constante evolución, así que no queda más remedio que estudiar y leer. Y para que el día a día no le coma, debe fijar un tiempo diario. El decano de mi Facultad -con toda la carga de trabajo que tenía-, estaba siempre en la Biblioteca de 9 a 11 de la mañana, estudiando y escribiendo.

Otra cosa que valoro en un buen director de comunicación es que tenga intereses más allá de su ámbito, es decir, que debata con gente de otros sectores, incluso en apariencia muy lejanos. Así no se pierde el contacto con la realidad y con otras percepciones o sensibilidades.
Inteligencia emocional, visión estratégica y estudio, conforman para mí los hábitos más necesarios de los directores de comunicación de cualquier compañía. Pienso que son las palancas para dirigir correctamente la comunicación creando un ambiente de trabajo constructivo.