¿Recordáis el comentario casi unánime de que nadie supo detectar la última crisis económica? Ocurre lo mismo en la mayoría de las organizaciones: son incapaces de intuir las crisis… y luego todo son lamentos.
En las últimas décadas, en el ámbito de la comunicación corporativa, se ha desarrollado la disciplina de la gestión de conflictos potenciales (issues management, en inglés), que trata de prevenir las crisis tanto empresariales como de comunicación.
«La gestión de conflictos potenciales (issues management) es un proceso que identifica temas, tendencias y actitudes de los públicos que pueden afectar positiva o negativamente a la organización, y que desarrolla estrategias y tácticas con las que hacerles frente, incluidos los programas de comunicación».
Definición de Jordi Xifra (del que recomiendo leer Planificación estratégica de las relaciones públicas)
¿Cómo trabajar las 5 fases de la gestión de conflictos potenciales o Issues Management?
El proceso consta de cinco fases: identificar y clasificar los temas; fijar las prioridades de nuestro trabajo; posicionarse frente a los temas; desarrollar y ejecutar un plan de acción; y finalmente, seguir y evaluar los resultados.
La clave de la gestión de conflictos potenciales es anticiparse a la crisis, predecirla de tal manera que minimicemos los elementos críticos e incluso pasen a convertirse en asuntos en los que llegamos a acuerdos con nuestros públicos y la sociedad.
1. Identificar y clasificar los temas
¿Pero, cómo puedo saber cuáles son los asuntos que debo trabajar? Los conflictos son potenciales, bien por causa nuestra, bien por motivos externos. Es relativamente sencillo acotarlo si revisamos las debilidades y amenazas de nuestro DAFO (que explico en este post).
Las debilidades son asuntos de nuestra incumbencia: seguridad de las instalaciones, comportamiento de nuestros empleados con las personas o al tratar asuntos polémicos, nuestra política laboral, etc. Las amenazas, por su parte, son temas externos que pueden afectarnos porque tenemos relación con ellos. Si somos una institución educativa y se denuncia un caso de bullying en un colegio de la ciudad, puede contagiarse a otros colegios, incluido el nuestro. O si en un colegio se ha tratado incorrectamente un tema polémico, un alumno de nuestro colegio puede alzar la voz contando que también ocurre aquí.
La mayor o menor gravedad se establece con baremos que debemos analizar, entre ellos cómo somos percibidos por los diferentes públicos y si esa percepción se ajusta a la realidad o no, tal y como lo percibimos o pretendemos nosotros; cuál es nuestro grado de cumplimiento o si nuestros protocolos aseguran que es difícil que nos suceda.
La relación de temas, la «agenda sensible», será el conjunto de situaciones susceptibles de transformarse en una crisis, o que habitualmente son fuente de roces e incomprensión con diferentes públicos, estamentos sociales o políticos.
2. Alinear al equipo en torno al plan; y dibujar el mapa de públicos
Al fijar las prioridades de nuestro trabajo, las personas que se encargarán de ejecutar el plan deben alinearse en torno a un mensaje y unas acciones que en una crisis sirvan de ‘punto E.T.’ (una metáfora con la que señalo el valor o la acción con el que los públicos y nosotros lleguemos a un acuerdo o a un entendimiento, a un terreno común sobre el asunto crítico).
También es necesario elaborar un mapa de públicos, en función de su capacidad de decisión, su influencia sobre la gente o su destreza para difundir mensajes.
El trabajo con los públicos consiste en mejorar la percepción y en informar sobre cómo cuidamos esa «agenda sensible». Por ejemplo, si hemos determinado que es crítico -con el público interno de padres del colegio- que el estado de los alimentos en el comedor escolar sea muy seguro, podemos realizar un reportaje sobre los profesionales que trabajan allí; comunicar los protocolos que siguen en su trabajo; se puede diseñar una jornada de puertas abiertas en la que los padres se acerquen a las cocinas y puedan conversar con los cocineros o la persona que elabora los menús; el colegio puede publicar artículos sobre alimentación saludable, etc.
3. Redacción del documento de posicionamiento
El posicionamiento (statement) es una declaración o una acción que debe reflejar un mensaje o una acción con la que hipotéticamente resolveríamos la crisis porque llegaríamos a un acuerdo con los públicos prioritarios en nuestra estrategia.
El espíritu de ese posicionamiento real se debe difundir en la comunicación habitual de la empresa, para que cale previamente en nuestros públicos y lo asuman, tal y como he explicado en el punto anterior al hablar de la seguridad alimentaria en el colegio.
El documento de posicionamiento frente a los temas conflictivos debe respetar la realidad de nuestra identidad, nuestra misión y nuestra cultura (es decir, sin manipular). Hay que tener en cuenta que una crisis es un momento para comunicar más valor (no necesariamente con más palabras). La gestión de conflictos potenciales te ayuda a definir correctamente cuál es la postura del colegio ante las debilidades y amenazas, y velar para que se decida con base en el ideario y de la misión, no sobre una opinión oportunista.
4. Acciones propias y ajenas para superar el conflicto potencial
Al elaborar el plan de acción conviene señalar las acciones propias y las ajenas en las que participaremos en ese periodo. La gestión de conflictos potenciales o issues management, es una disciplina de la comunicación que requiere de tiempo «activo», es decir, de un plan de trabajo continuado hasta que hayamos mejorado nuestra realidad y logremos cimentar la percepción favorable de los diferentes públicos, al menos de los más importantes.
Tal y como explico en este post, si queremos llegar a un entendimiento o ganar credibilidad es preferible que sean otros quienes difundan nuestra posición, pues tienen más capacidad de llegar a los públicos, o más credibilidad o autoridad que nosotros, que somos parte interesada. Siguiendo el ejemplo de la seguridad del comedor escolar, si un referente social en este campo premia al colegio por su estándar de seguridad, lograremos que cale y se difunda, mucho más que con un artículo nuestro publicado en la página web del colegio.
5. Medir los resultados fijando unos hitos
La gestión de conflictos potenciales o issues management es una disciplina que habitualmente pretende influir sobre temas o sobre públicos, por lo que no es fácil medir los resultados. Por eso es conveniente fijar unos ‘hitos’ que puedan representar un cambio de tendencia o un logro relevante.
Hay decenas de casos que ejemplifican esta disciplina de la comunicación corporativa: Dove me encanta por cómo aprovecha las oportunidades, mientras el Real Madrid (en un post de hace tiempo) serviría para mostrar cómo no gestionar una amenaza.
Descarga gratuitamente la plantilla para la gestión de conflictos potenciales o Issues Management
Hace tiempo elaboré una plantilla muy sencilla para gestionar los conflictos potenciales, tanto los que suponen una amenaza, como los que nos pueden beneficiar porque se trata de oportunidades, que en este post apenas he mencionado.
La plantilla sirve para trabajar las cinco fases del issues management.
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